TOYOTA式現場管理

修訂版序──3
序──24

序章 TOYOTA模式的基本思想
1尊重人性
2諸行無常
3共存共榮
4現地現物

第一章 為正確理解「TOYOTA模式」
5高層的態度是引進「TOYOTA模式」的關鍵
6為何「重視後製程」？
7「TOYOTA模式」正是日本式經營的典型
8「TOYOTA模式」 是一種看事情的觀點和思維
9重要的是理解「本質」
10「TOYOTA模式」第三年會遇到的瓶頸
11「TOYOTA模式」要打破部門間的樊籬
12有困難的人就去改良，並持續進步
13不要企圖達到「最好」，而是時時追求「更好」

第二章 何謂「自働化」？
14到底什麼是安全？
15安全是作業的入口
16紡織機的開發誕生出「自働化」的概念
17有助於安全確保和品質保證的「自働化」
18工作上的「質」與「量」
19將人做的事與機械做的事分開的理由
20打造以人為中心的作業製程
21完結作業的觀念誕生
22「自働化」讓「自尊」在勞動者心中扎根
23在製造現場，作業員即「同志」
24「防呆裝置」即鬧鐘
25「投入設備」是為了降低負荷，不是降低工時
26「自働化」即意謂「可視化」
27「可視化」能促進「改善」

第三章 何謂「Just in Time」？
28挑戰資金障礙的開端
29無窮大的「In」與「On」之差
30壽司店也在做「Just in Time」
31目的是縮短交付周期
32安全庫存一減少，感覺大不相同
33被逼到走投無路人就會成長

第四章 庫存是在哪裡生成？
34前、後製程需要庫存串連
35推動式生產（PUSH）或拉動式生產（PULL）？
36決定庫存量的因素①批量大小
37決定庫存量的因素②交付周期
38換模時間決定安全庫存的多寡

第五章 何謂「改善」？
39企業有其生命，不鍛練則衰，不成長則亡
40明確描繪出自家公司追求的理想圖像
41建立全公司統一的評量標準為成功的關鍵
42銷售、物流部門的改善
43工廠的改善
44「紅酒」和「日本酒」的差異
45追問「目的為何？」能帶來「改善」
46「浪費」的差異
47要不斷訓練省下平時的「浪費」
48人力為整數。沒有小數。
49現場總是會讓「問題」浮現
50處在劣勢就能漸漸看清楚「浪費」
51給課題鍛練部下
52支援系統能促使組織進一步成長

第六章 「TOYOTA模式」進化的過程
53憑著日本人的「頭腦」和「本事」製造出暢行世界的產品
54支撐著TOYOTA模式的工廠技術員室制度
55「現地現物」、「實情實態」的陷阱
56重複問五次「為什麼」的意義
57建立現場的「回饋系統」
58視線交會的重要性
59走訪現場前先磨練「洞察力」
60培育對工作感到自豪的人

第七章 製造業今後應當怎麼做？
61職場教育在背後支撐著「TOYOTA模式」
62「改善」也意謂著員工的「自我實現」
63在現場培育更多的「寶」並加以琢磨
64技術的「術」是要「求」「行」動
65打造對自己公司來說最佳的生產方式
後記

序言

　　有關「TOYOTA模式」的書籍很多。最有名的應該是歸納出TOYOTA模式的大野耐一先生本人所寫的《TOYOTA生產方式》（一九七八年，鑽石社）。從那之後已過了三十七年。如今重讀也絲毫不覺得過時。我過去在任教的製造大學曾以這本書當作「生產力管理」講座的教科書。書店現在也還有販售。

　　不過，大野耐一先生是在TOYOTA指導改善的當事人，歷任該公司的副社長、豐田合成的會長等要職，擔心他在書寫時心中想的是其他公司的經營者，有些部分可能沒有某種程度的改善經驗和經營者意識會難以理解。尤其是大野先生的潛意識、審美觀、人生觀等，被認為有助於對TOYOTA模式的理解，但書中這部分的描述很少。

　　許多研究者也針對TOYOTA模式發表著作。麻省理工學院沃馬克教授（James P. Womack）等人的著作《The Machine that Changed the World》（『精實生產方式是如此改變全球的汽車產業』澤田博譯，一九九○年，經濟界），清楚掌握到TOYOTA模式的本質，凸顯出它與歐美管理法的不同。只是，作為對美國經營者的警鐘，這本書寫得很好，但它沒有完整傳達出製造現場小組活動等的經營思想。

　　波特蘭州立大學H.湯瑪斯.強森（H.Thomas Johnson）教授等人所寫的《Profit Beyond Measure》（河田信譯，《TOYOTA為什麼強大？》二○○二年，日本經濟新聞社），闡明只看會計上的數字進行管理的「結果式管理」對企業的毒害有多大，而將TOYOTA模式視為其相反的極端，是一種「過程管理」，給予高度肯定。內容在解說這部分的經營理念。

　　日本書店裡陳列的眾多關於TOYOTA的書籍，都是外部人士根據自己的調查結果寫成，但主要內容多半在談結果，並不太清楚行為背後真正的「目的」。

　　而另一方面，在TOYOTA內部苦幹實幹過來的人，亦不了解TOYOTA與其他公司有何不同。

　　TOYOTA模式本身也和學習茶道等技藝一樣，採取先從形式（行動）入門，在反覆練習的過程中領悟其哲理的方式，因此坊間探討TOYOTA模式的觀點和思維的書籍並不多。

　　本書是我根據在TOYOTA擔任組裝課長時的經驗，為在第一線指揮部下獲致成果的部、課長或廠長級人士，且對「TOYOTA生產方式」感興趣的各位，針對「TOYOTA模式是建立在怎樣的思想基礎上？有何目的？」、「管理者、經營者因此當有怎樣的思考和作為？」整理而成。

　　在各位閱讀本書之前，我想先說明幾點。

　　（一）本書探討的內容不僅適用於生產現場，也適用於物流等其他領域，更進一步探討到看事情的方法和思維。因此書裡統一稱之為「TOYOTA模式」，而不是「TOYOTA生產方式」。

　　（二）本書所談的「TOYOTA模式」，絕不表示那就是二○一六年的現在TOYOTA汽車正在做的事。

　　我在TOYOTA任職到二○○○年為止的約三十五年間，一直在諸多前輩的指導下進行改善，我要告訴大家那段期間我們所追求的「應有樣貌」。那之後我在大學以客觀的立場把它當作一門課來講授，以及後來以獨立的顧問身分協助企業進行內外的改善，每一次我都有新發現。TOYOTA模式就是這麼的深奧。

　　（三）有人說TOYOTA模式就是「TOYOTA現正採用的生產方式」。這會造成誤解。

　　TOYOTA的製造現場也是三六九等都有。會隨著時代不斷改變。

　　事實上大野耐一先生一直告誡我們「要覺得現在採用的不是什麼好方法」。

　　略窺二○一六年現在的TOYOTA，若以本書介紹的TOYOTA模式的「應有樣貌」來看，還有很長的路要走。路途就是這麼的遙遠。

　　（四）希望各位理解，所謂的TOYOTA模式，指的是TOYOTA拚命努力朝自己的理想目標前進的方法論。

　　各位若能抱持這樣的心理閱讀本書，想像自己公司應有的樣貌，及朝向那理想改進的目標，那就太好了。

　（五）TOYOTA模式的改善會為了減少存貨暫時減產。事前若沒有與經理部門等充分協調好，以目前的會計理論，減產的部分會被列入赤字，很可能遭到嚴厲訓斥。要十分小心。

　　但願本書對讀者的職場經營能多少有些幫助。