讀書日
主管厚黑學:在情與理的灰色地帶,練好務實領導力

主管厚黑學:在情與理的灰色地帶,練好務實領導力

結果を出すリ-ダ-はみな非情である ― 30代から鍛える意思決定力

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內容簡介

主管的領導力與必要的思考訓練,絕非一朝一夕能夠練成,需要不斷培養和磨練,也會讓你一生受用!

  ★★★本書為《小主管出頭天》改版★★★

  當「好人」當上主管,他們往往分不清什麼時候該「合情」,什麼時候該「合理」,優柔寡斷的結果,往往會傷害別人、甚至把公司搞垮。

  當主管都會遇到兩難的局面,唯有洞悉人性、鍛鍊心智,勇敢做出決策,才是真正的好主管!

  這本書可以幫助中階主管成為「務實的領導者」,面對問題能夠依據邏輯、合理的進行判斷,避免流於感性;能了解人性的動機,而做出最佳決策。為什麼主管需要的是「合理性」、「邏輯」?本書作者富山和彥說:有成效的領導者都是冷酷無情的,因為他們懂得如何「割捨」。而許多不合格的經營者,都是流於情感之人。

  作者以自己輔導企業重整再造的多年經驗,寫成這本書。他認為,30歲這個世代的基層主管、中階主管,一定要練好以下四種能力:

  1. 邏輯思考力與「合理」的判斷力
  2. 注重減法的決策力
  3. 注重思辨過程的溝通力
  4. 策略組織力

  書中重點摘要:

  ◎ 中階主管,在公司承上啟下,從第一線或是管理高層都能取得第一手資訊,其實是處於最有利的位置,務必要好好利用。

  ◎ 越是面臨危機,越需要根據事實和邏輯,冷靜判斷而採取行動。最常見的考驗就是1.必須出售不想放棄的資產、或割捨已經投入的計畫;2.裁員或資遣員工的時候。是要壯士斷腕,或是大家一起沉沒?許多不合格的經營者,都是流於情感之人。

  ◎ 決策能力薄弱、猶豫不決的主管,是因為缺乏辯論的訓練。擁有辯論、反駁的能力,不僅有助於溝通,也有利於參與公司決策。

  ◎ 把上司和總經理都當作團隊成員使用。這點很重要!需要指揮比自己年紀大的屬下時也一樣,完全不必顧慮年齡,畢竟大家都是為了達成任務目標而努力。因此,如果需要總經理出面一同拜訪客戶比較有利的話,盡力說服,拖也要把他拖過去。

  ◎ 在進用人才、分配任務時,只注重「契合度」是最危險的事。要認清這個人的價值觀、習慣等等。

  ◎ 主管的必修科目:先了解所從事事業的「經濟結構」——也就是「決定某項業務(行業)是否能賺錢的最重要因素」。

  ◎ 在經營上的策略思考,有三個重要前提:
  1. 經濟結構
  2. 市場環境
  3. 對競爭地位的理解
  但是這三個前提通常不會都成立,因此必須取捨,進行「減法」思考。

  ◎ 對部屬進行考核、打考績時,要把「成果」(業績數字)和「能力」(是否有成長、進步)分開評鑑,不可混為一談。

  ◎ 在組織裡,越往上爬,會對自己說出嚴厲意見的人就越少。沒有部屬會對上司說出自己真正的想法,會講奉承話的倒是很多。因此,身為主管應該珍惜自己的上司對自己的評核意見,並藉此觀察上司的人格特質或行為模式。

  通常,一般人最靠近「體制」和「權力」的情況,就是在職場上。這本書的目標,是面對赤裸裸的人性,傳授在工作上「可執行的」領導力的訣竅。中階主管這一層級,才是有能力「實質上主導策略或改革」的關鍵人物;這一層級的提升,對於公司,以及整個社會,都有莫大的幫助。
 

作者介紹

作者簡介

富山和彥 Toyama Kazuhiko


  1960年生,東京大學法學部畢業,史丹福大學MBA。現任經營共創基盤(Industrial Growth Platform, Inc., IGPI)顧問公司法人代表董事兼執行長。

  他曾任職於波士頓顧問公司(BCG)、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理,於2003年參與創立產業再生機構,並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後,他設立IGPI,協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍(OMRON)及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人,並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。

譯者簡介

梁世英


  日本一橋大學商學研究所碩士,專長財務金融,目前為專職日文譯者。譯作包括《學會圖解的第一本書》、《策略思考》、《想像的力量》、《Facilitation引導學》、《Big Data大數據的獲利模式》、《如何設計市場機制》(以上均由經濟新潮社出版)等。
 

目錄

寫在前面

第1章:贏在起跑點:30 歲起,鍛鍊領導力!
推動時代的,向來都是課長層級的「中階領導者」
承上啟下,同時取得雙邊第一手資訊
名君善用部下
最高領導者與現場領導者的差異
權力若由現場掌握,將導致公司垮台
中階管理者與中階領導者的差異何在?
有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺
從壓力中學習領導的現實面
把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」
中間管理者教育的陷阱

第2章:面對現實——「日本型課長」的命運
企業也會老邁
如果不想面對一個悲慘的老後
愈優秀的人才愈是承擔風險
所得差距擴大的真正理由
無論國家或企業,最大的毒瘤都是差距的僵化
錢能讓人幸福嗎?:從今以後的中階領導者,無法逃避「錢與人」的問題

第3章:領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力
感性的直覺會捅大婁子
合理的思考就是務實的思考
中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
切勿太被沉沒成本所羈絆:為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人
「沉沒時間」更加危險
成為總經理般的課長:兼具蜻蜓與螞蟻的視野
領導能力需要膽量:大膽無畏的必要條件是什麼?
我選擇不進大企業任職的理由
【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力

第4章:領導力條件2——溝通要訴之以情,直到對方折服
堅持到對方折服,才是王道
訓練辯論與反駁能力的重要性
把辯論與反駁訴諸實踐的風險
理解數位原生世代的行為模式
從英文的束縛中解放

第5章:領導力條件3——掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論
管理型領導者的必修科目:首先要理解事業本身的經濟結構
看穿經濟結構的變化:日本半導體產業落敗的理由
「減法」的策略思考:從「這也要那也要」改為「要這個或那個」
組織論=哲學人類學
總是站在「執政黨」的立場思考、行動
以真正的全球&客場型為目標
對從今以後的「企業共同體」的省思
需要煞車的組織與欠缺油門的組織:歐美與日本的公司治理差異
要做出實質決策只需要三個人
策略遵從組織
知曉最高階層的權力結構:股東主權?董事會主權?利害關係人主權?

第6章:領導力條件4——了解評價與被評價的本質
要把「成果」與「成長」視為不同的事
承擔起任務而鞠躬盡瘁了嗎?雖然失敗但輸得漂亮了嗎?
由下往上,更能看清一個人的本質
淺薄的同情反而會害人
善人為別人帶來不幸
由契合度開始最是危險:要洞察位於其背後的人性與價値觀

後記
 

前言

  如果你認為只要是「正確」的改革案,大家就會贊同,你就把這個社會想得太單純了。要通過一項改革案,除了要有能夠導出正確答案的「智慧」與「創意」外,還必須具備足以將之實現的利害調整力、團隊工作力,以及權力鬥爭力。這些「執行力」無論是面對小的修正或改善,或是大至高層改革,在在都不可或缺。
  
  日本失去的十年,不知不覺間已延長為二十年。相信現在身為主管級的年輕一輩中階世代裡,應有許多人已深刻感覺到,企業與社會的沉痼文化已到了不得不改變的時刻,並對此焦躁不已。要在全面全球化(Full Globalization)不斷進展的情況下,一邊與守舊派交戰、一邊建立新規則,沒有前述那些「執行力」,怎麼可能辦到?
  
  本書的目的,是直指人性的黑暗與醜惡面,把能在現實經營中化為「執行力」的務實領導能力,傳授給這些有氣概的年輕一輩與中階世代。換個方式說,這本書是惡的領導論,是務實領導理論古典大作──尼可洛.馬基維利(Niccolo Machiavelli,以下簡稱馬基維利)《君王論》(Il Principe)的「企業中階管理者版」。
  
  其實,「領導」這項能力,原本就不該是升上管理職之後才開始鍛鍊的才能,而是要在身為年輕主管時代起,就把自己假想為總經理般地去做決策、磨練執行的技巧──而且還要在真實且困難的情況下做。畢竟,愈是年輕時,失敗的成本愈低,同時,從失敗中學習的能力也愈高。
  
  也許有人會說,中大型規模以上的公司要能讓中階主管下決策,這種情況也太少了吧?
  
  但是,請仔細想想。事實上,課長級的職員,才正是有能力「實質」主導策略或組織改革的關鍵人物。
  
  歷史早已證明了這一點。以過去而言,成就日本明治維新;以最近而言,引領佳麗寶(Kanebo)及日本航空(Japan Airlines)重建的,其實都是中階主管級人物,也就是我所謂的「中階領導者」(在組織中位居中階管理者層級,但能以最高管理者的眼界思考、行動,將整個企業導向正確方向的人才)。
  
  為什麼中階主管能成為關鍵人物?主要有兩個理由。
  
  第一,因為中階主管的身分比高階重要幹部輕,反而容易行動。第二,中階主管能同時從下方的現場最前線,以及上方的副總等高層分別取得第一手資訊,容易掌握所有事情的實際情況。而熟知中階主管掌握如此地利的高層,則會重用腦袋靈活、善於應變的中階主管級職員。
  
  本書內容對於為什麼必須在年輕時發揮領導能力的理由,以及做為一位領導者應該鍛鍊的思考方法與技巧,做了完整的歸納。
  
  領導者必須具備的條件不算多,但無論如何不可或缺的是「邏輯思考」的能力。這項能力不論在面對任何情況時,都有必要。但如果一個人在成為總經理後,才開始想要鍛鍊這項能力,將會發現思考習慣絕非一朝一夕能夠改變。
  
  正因為如此,我們才應該從年輕時就開始訓練,強化這樣的思考力。像是自己默默思索要怎麼解決公司主管遇到的難題,或是把每天的新聞報導內容拿來當作題材思考也可以。
  
  舉例來說,針對下述兩個問題,你會做出什麼樣的判斷?在思考答案及理由時,請勿站在無關第三人或一介普通員工的立場,而是要在第①題中假設自己是國家或自治體的領袖,在第②題中則假設自己是該企業的總經理。
  
  ①在判斷是否要重啟核電廠之際,該不該把「那座發電廠絕對安全」設為前提條件?
  
  ②某企業曾經在過去大規模做假帳,企圖粉飾財務報表。花費了十年時間,在未被外界發覺的情況下,已悄悄補足了損失。現在無論是資產負債表或損益表,都相當健全。若現任總經理發現過去這件事實,他該不該將之公諸於世?
  
  如果是你,你會下什麼樣的結論?
  
  一開始我必須先說明白,這兩個問題,全都是善惡問題,不存在像數學答案般的唯一解答。無論怎麼選擇,都同時會帶來好處,也會帶來壞處。最後你只能對這些好壞全盤接受,做出自己的抉擇。
  
  在這裡,容我替各位整理一下應該思考的重點。
  
  首先第①題。我認為腦中存有所謂「絕對安全」這個想法,本身就是件惡事。因為天底下並不存在一個可以保證「絕對」的事實。要啟動核電廠,就必須以「不保證百分之百安全」為前提。
  
  我們該做的事,是列出啟動核電廠的益處與風險,思考哪一邊對我們真正有利。不只是核電廠,任何科學技術都不存在「絕對」。我們應該把採用某技術時的經濟效益與風險,以及不採用時對經濟與社會的影響,放上天平的兩端進行評估。接下來,既然我們是民主國家,最後就應該以多數決決定,不是嗎?而且評估這個問題時,還必須針對如何供應目前面臨的夏季、冬季電力需求的這種短期時間軸,以及思考放眼二十年後能源政策的長期時間軸這雙方面問題,來進行討論(關於「核電廠安全神話」,將於第3章詳述)。
  
  關於第②題,如果不把粉飾事件公諸於世、繼續隱瞞這個事實,它便純粹是個倫理問題。既然曾經成功隱瞞過一次,公司內部可能就會留下隱蔽真相的文化,造成這家企業未來可能再度歷史重演。另一方面,如果對外揭露這個事件,可能導致公司失去信用,整個事業因此受到重創。結果也許將造成公司不得不裁員,使員工及其家人的生活都受到牽連,股價下跌,股東或員工都蒙受損失。身為繼承了這個謊言的董事長,以務實態度思考,既然要矇騙,就得佈一個至少百年之內不會被戳破的完美謊言。或者是,絕不能選任一個會把這件事公諸於世的那種人,來接替自己的位子。
  
  只要一經思考便能發現,無論最後做了什麼選擇,都不會出現只有清廉而美好的快樂結局。正因為如此,決斷的作業才會那麼困難,壓力才會那麼沉重。
  
  包括模擬思考在內,如果能在年輕時便開始累積這種訓練,將來有一天當上組織最高領導者時,必定會受用。另外,還能透過決斷的苦澀了解萬事萬物的複雜度,並一窺最高領導者的孤獨。對於在面對全球化不斷進展、產業結構急劇變化的同時,勞動人口還因少子高齡化而不斷減少的現代社會而言,如果每位青年才俊都能像這樣提升整體水準,將會形成一股巨大的力量。
  
  本書將會介紹我過去二十多年間身處企業重建現場所見所感的人性業障,以及足以統率眾人超越該業障前進的領導者該有的姿態。首先,我會先在第1章說明,為何應該在年輕時便開始鍛鍊領導能力,接著在第2章整理出目前日本及日本企業所面臨的狀況。第3章以後,則彙整身為領導者應該具備的思考方法,以及策略、組織論等基本事項。
  
  我期望,即使多一個人也好,能有愈來愈多讀者透過本書,開始踏上成為改變部門、改變企業、改變經濟,最後改變整個社會的「中階領導者」的正確路途。
 

詳細資料

  • ISBN:9789866031779
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 272頁 / 25k正 / 14.8 x 21 x 1.36 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

合理的思考就是務實的思考

我曾經參與過許多企業重建的現場。公司之所以會倒閉,許多情況也是因為經營者以感性的直覺來做經營判斷的緣故。

如果某間企業以目前的方式繼續營運下去、公司會無法存活,那麼以邏輯方式思考,就必須做出捨棄自始以來的家業、出售不想放手的資產,或是強迫員工提前退休等等痛苦的決策。而咬牙做出這種經營判斷、開始要執行之際,還會受到來自各方面更大的反彈。其中最強烈的反彈,則會來自以前曾在同一個職場奮鬥的夥伴,或是過去曾經吃同一鍋飯的前輩們。那些人會以完全不認為自己也是當事人的心態,對媒體大放厥詞,批評現在的經營團隊,讓情況變得更糟。

對於經營者而言,這會是天大的壓力。人大多無法承受這種壓力,逃進感性直覺的避風港裡。亦即不去正視那些營運狀況不佳的現實,轉而認為如果大家一起加油,就能脫離這次苦難,事態就會好轉。

如此一來,就不用開除任何人,也不會受到夥伴們的呵責。比起窮究邏輯,直接跳到感性直覺在精神上要遠遠輕鬆太多。公司也因而變得無藥可救,終有一天就此倒閉──亦即船沉了就大家一起葬身海底、無人倖免的情況。

短期內,這也許是很輕鬆的做法。但因為感性直覺而讓公司真的倒閉以後,後續的處理卻非常麻煩。「若能承受邏輯判斷的壓力、盡早做些什麼的話,傷口可能比較小,公司說不定也不用倒閉」的例子,所在多有。

我想,佳麗寶、日本航空等公司在一路走到破產的過程裡,大概就是逃進感性直覺的避風港,任隨事情發展吧。但為什麼那些明明是既理性又聰明的人們,會變成這樣呢?

大概是因為,他們沒受過堅持貫徹邏輯到底的訓練。像這次東北大地震時,有人能夠得救、有人卻遇難的故事,就是那種典型。愈是危機迫近之際,才更需要基於事實與邏輯,冷靜且透徹地判斷該採取什麼行動。

徹底追求務實主義,就是要求自己理解赤裸裸的事實與人性現實。那是合理思考的前提條件。換句話說,在必須正面迎戰現實問題的經營管理世界裡,貫徹合理的思考,結果自然就是貫徹務實主義。經營的世界就是現實的世界,是圍繞著人與錢不斷旋轉的赤裸裸攻防。為了讓這個過程成為能為人們帶來幸福的工具,領導者貫徹務實主義及合理主義,是絕對的必要條件。前面也曾提及,真實的人類史中,不知已有多少人的性命,犧牲在逃避務實主義及合理主義的理想主義和情緒主義之下。

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